“Ja hoor, wij hebben een gedragscode. Die is opgesteld door onze branchevereniging.” Als ik dit antwoord krijg op de vraag of een organisatie een gedragscode heeft, dan krijg ik een beetje jeuk. Ik moet dan denken aan de trui die ik ooit kocht waar onverwacht een bepaalde soort wol in was verwerkt waarvoor ik allergisch bleek.

Een brancheorganisatie is een bundeling van meerdere bedrijven uit één branche. Het is mooi dat deze organisaties in algemene zin iets voor ondernemingen betekenen. Als het gaat om een Gedragscode dan is het goed als zij een handreiking doen. Een Gedragscode voor alle bedrijven binnen die branche is van belang als er bijvoorbeeld met een keurmerk of bepaalde garanties wordt gewerkt vanuit de branche. Bijvoorbeeld om goede en gedegen bedrijven te onderscheiden van louche bedrijven.

Als bedrijf de Gedragscode van de brancheorganisatie klakkeloos overnemen, heeft geen toegevoegde waarde. Nergens wordt dan duidelijk wat het onderscheidende in van jouw organisatie of bedrijf. En juist dat is iets dat ook in een Gedragscode naar voren moet komen. Het gaat om jullie organisatiewaarden en -normen, de manier waarop jullie met elkaar, klanten en leveranciers etc. omgaan. En waar jullie dus ook eigen een eigen ‘smoel’ hebben.

Een Gedragscode opgesteld door de branche is voor individuele bedrijven als die trui waar ik jeuk van kreeg. Het was een ‘one size, fits all’-trui. Het bleek een ‘one size, fits none’ te zijn.

1. Laat degene die je vertelde dat er achter je rug over je wordt gepraat, weten dat je van plan bent om met de roddelaar te spreken. Niet om gelijk ruzie te maken maar om een respectvol en openhartig gesprek met elkaar aan te gaan.

2. Focus je in het gesprek met de roddelaar als eerste op wat is gezegd. Frame het gesprek niet met “Jij moet je schamen omdat je achter mijn rug over me praat”. Open het gesprek liever met iets in de trant van “Als ik je op de een of andere manier teleurgesteld heb, wil ik dat graag weten en begrijpen op welke manier ik dat gedaan heb.”
Zijn de zorgen van de roddelaar gegrond, dan heb je zelf baat bij deze feedback. Daarnaast toon je zelf volwassenheid en verantwoordelijkheid.

3. Laat je niet afschepen als de roddelaar beweert dat het om een misverstand gaat of zijn/haar opmerking(en) bagatelliseert. Herhaal jouw wens om terugkoppeling te krijgen op jouw gedrag en dring eropaan om eventuele zorgen kenbaar te maken.

4. Vraag als laatste om een toezegging dat als er klachten zijn, je die in de toekomst dan rechtstreeks van hem/haar hoort. En datzelfde beloof jij hem/haar dan.

Je hebt het vast en zeker al honderden keren gehoord: “Behandel anderen zoals je zelf behandeld wilt worden.” Goed toch? Nou….nee!

Niet iedereen is zoals jij! En dus is het tijd om een andere standaard te gaan volgen. “Behandel anderen zoals zij zelf behandeld willen worden.” En dat is niet zo makkelijk als het lijkt. Ik geef je een tip om deze nieuwe manier van denken in de praktijk te brengen.

Leg je eigen aannames over de mensen met wie je werkt onder de loep. Stel jezelf de vraag: “Zijn mijn veronderstellingen gebaseerd op mijn eigen ervaringen en voorkeuren op het werk?”

Stel vervolgens vragen aan je collega’s, klanten, leveranciers. En luister daarbij echt, liefst actief door wat ze vertellen in je eigen woorden te herhalen.

Een nieuwe collega kun je bijvoorbeeld al gelijk vragen hoe hij/zij het liefst communiceert.

Als je aan een nieuw project beging met iemand met wie je nog niet eerder samenwerkte, kun je vragen hoe hij/zij jouw informatie aangeleverd wil hebben. Als jouw voorkeuren afwijken van die van je collega, ga dan samen op zoek naar een oplossing die voor iedereen werkt. Ga actief op zoek naar die gemene deler. Misschien worden jullie het niet over alles eens, maar probeer het over één ding eens te zijn. De ene kleine win-win zorgt er namelijk voor dat jullie je allebei gezien en gerespecteerd voelen.

Op een van de warmste dagen van het jaar moest ik natuurlijk nog boodschappen doen. Er schijnen mensen te zijn die dat leuk vinden, boodschappen doen, maar voor mij is het een noodzakelijk kwaad. Als ik het kan uitstellen, dan doe ik dat graag.

Het geval wil dat ik dit keer ook nog in een voor mij onbekende stad was en mijn ‘favoriete grootgrutter’ er dus ook een was waar ik de weg niet kende. Je herkent dat vast wel: je loop vier keer een pad heen en weer op zoek naar iets wat in je eigen ‘vertrouwde super’ altijd ergens in die buurt staat. En zo loop je een beetje verloren tussen de mensen die hier al jaren en jaren hun boodschapjes doen.

Ik kan me op die momenten best een beetje opgelaten voelen.

Goed, ik had mijn lijstje netjes afgewerkt en liep naar het zelfscan deel van de supermarkt. Voor de maandagochtend stond er een flinke rij wachtenden voor me. Terwijl het bij de ‘conventionele’ kassa heel erg rustig was. Omdat ik mijn boodschappen al had gescand, koos ik ervoor om dan maar te wachten. En het was ook veel te warm om me nog ergens druk over te maken.

De rij wachtenden slonk al redelijk snel naar 3 mensen voor me toen er een wat oudere mevrouw in het midden van het ‘zelf afrekenen-deel’ kwam staan. Op het moment dat ze daar gaat staan, bedenk ik me nog dat ik even moet melden dat er al een rij is. Maar het is warm en ik wil me niet druk maken.

Tot het moment waarop ‘mijn’ plekje vrijkomt en mevrouw aanstalten maakt om af te rekenen. De dame naast mij en ik komen gelijk in actie. “Nee mevrouw, u bent nog niet aan de beurt. Er zijn nog 3 andere mensen die voor u zijn.” En terwijl ik het zeg, loop ik naar de vrijgekomen plaats om af te rekenen.

Op datzelfde moment komt er een mijnheer langs die mij aanspreekt op voordringen. “Asociaal zeg zoals u voordringt! Zoiets idioots heb ik nog nooit gezien.” In de tussentijd reken ik af en hoor de mensen achter mij met elkaar in discussie gaan. De dame die naast mij stond, maakt duidelijk dat het niet om mij gaat maar om een andere mevrouw. De man wil daar niets van weten en blijft maar roepen dat hij nog nooit zoiets asociaals heeft meegemaakt.

Een beetje beduusd pak ik mijn boodschappen en loop naar de uitgang om op mijn fiets te stappen. En terwijl ik bijna op de fiets stap, hoor ik de man ook op straat nog naar me roepen: “Nog nooit zoiets asociaals meegemaakt!”

Vals beschuldigd worden van wat dan ook is niet leuk om mee te maken. En zeker niet als het je op het werk overkomt. Dan is het fijn als collega’s het voor je opnemen of het werkelijke verhaal vertellen.

Het is ook fijn als jij en je collega’s elkaar kunnen aanspreken op gedrag, bijvoorbeeld als iemand voordringt bij de koffieautomaat. 😉

Niet alle organisaties hebben zo’n cultuur. En niet iedereen kan collega’ op (on)gewenst gedrag aanspreken. Wil je daar meer over weten? Neem contact op via de knop hieronder!

‘Goed bedoeld’ seksisme zijn gedragingen, praktijken en acties die positief lijken én de positie van vrouwen op de werkvloer eigenlijk ondermijnen. Veelal gebeurt dat onder het mom te willen helpen, beschermen of juist te complimenteren. Bijvoorbeeld door een vrouw met jonge kinderen niet te vragen voor een project waar veel exposure op zit of waar verwacht wordt dat er veel overuren op gemaakt moeten worden.

Als leidinggevende heb je de verantwoordelijkheid om dat ‘goed bedoelde’ seksisme aan te pakken. En om dat te onderbreken heb je als eerste een groter besef nodig van je eigen aannames.

Stel jezelf de vraag of je bijvoorbeeld ideeën hebt als “mannen zijn verantwoordelijk voor de bescherming van vrouwen” of “mannen en vrouwen zijn verschillend en complementair”? Ga dan eens na in hoeverre die vooronderstellingen schadelijk kunnen zijn. Vraag jezelf af wat jouw eigen aannames (en die van jouw team) zijn over hoe mensen op basis van hun geslacht wel of niet zouden moeten handelen.

Als je anderen een ‘goed bedoelde’ seksistische opmerkingen hoort maken, daag ze dan uit.

Stel dat een collega een vrouw wil ‘redden’ van een complex project, help ze dan door uit te zoomen en te vragen wat de gevolgen zijn als zij niet bij het project wordt betrokken. Of “Kunnen we het haar niet beter rechtstreeks vragen in plaats van aannemen dat ze het niet wil?”

Door vaker en beter te focussen op competenties help je ook meer rechtvaardig gedrag te krijgen. En let er dan vooral op feedback te geven over de werkresultaten in plaats van kenmerken die stereotiep met vrouwen worden geassocieerd zoals meelevend, gevoelig en loyaal.

Tijdens een onderzoek dat ik samen Jonathan Zeijl deed eind 2021/begin 2022 over der ol die de OR kan spelen in relatie tot ongewenst gedrag,  kregen wij ook een gesprek over de integriteit van de OR zelf. Dat leidde ertoe dat wij vragen gesteld hebben of er een eigen gedragscode is voor de OR en hoe de OR verantwoording aflegt.

Het was opvallend dat op twee na, geen enkele Ondernemingsraad uit ons onderzoek een eigen gedragscode of regels heeft gesteld over de omgang met elkaar, het OR-werk en bijvoorbeeld hoe om te gaan met belangenverstrengeling.

Dat is bijzonder want als je niet helder hebt of niet weet hoe je met elkaar om wilt gaan, hoe kun je elkaar daar dan op aanspreken? Je kan discussies hebben over wie hoeveel werk verzet binnen de OR en wie alleen de stoel verwarmt. Of, wanneer de voorzitter de meeste agendapunten zelf voorbereid met de directie, kan dat een gevoel creëren dat de voorzitter en OR ‘op de schoot van de baas zitten’.

Ook de wijze waarop er verantwoording afgelegd wordt, bleek erg verschillend. Sommigen stelden een uitgebreid verslag op wat teruggekoppeld werd. Anderen bleven vaag of legden alleen verantwoording af naar elkaar.

Tip

• • Zorg voor transparantie in een eigen jaarverslag van de OR. Als OR zou je dit minimaal moeten laten zien:
  • Waar je geld aan uitgeeft
  • Jaarplan en acties die gedaan zijn. Wat is blijven liggen en waarom.
  • Welke thema’s, trends en zorgen bespreekbaar gemaakt zijn (bijvoorbeeld naar aanleiding van het verslag van de vertrouwenspersoon of integriteit coördinator).

Wil je meer weten over een eigen Gedragscode voor de OR? Neem dan gerust contact met me op! Dat kan via post@gedragscode-expert.nl of 06-11071098.

Ik weet nog precies hoe hij werd aangekondigd, mijn nieuwe directeur. Ik noem ‘m even Frank.

“Heb je ’t al gehoord? We hebben eindelijk een nieuwe directeur toegewezen gekregen. Het is Frank. Nou ga jij je borst maar nat maken! Hij schijnt er geen zin in te hebben om bij ons de scepter te gaan zwaaien. En hij staat al bekend om zijn ‘minnelijke’ natuur.” Mijn gesprekspartner is een mede MT-lid. Zij heeft vooruitlopend op het aantreden van een nieuwe directeur al de conclusie getrokken dat ze ergens anders aan de slag zal gaan.

Binnen de organisatie waar ik dan werk is het normaal dat directeuren met regelmaat van plaats wijzigen. Of ze dat nu willen of niet. En het maakt daarbij ook niet uit of ze iets met de betreffende dienst hebben waar ze gaan werken.

In de eerste ‘wittebroodsweken’ laat Frank ook duidelijk weten dat hij er geen zin in heeft. Hij zegt het op enig moment ook heel duidelijk. “Ik heb niet voor deze dienst gekozen en ik wil hier zo snel mogelijk weg.”

Tijdens een ‘strategie sessie’ die we met het MT buiten kantoor houden, wordt een van mijn collega’s tot op het bot afgebrand. En we kijken er met z’n allen naar. Volwassen mensen, als ik het me goed herinner 8, die zien en horen hoe een volwassen man een andere volwassen man totaal in zijn hemd zet. Hem figuurlijk alle hoeken van de kamer laat zien.

Als ik eraan terugdenk dan zie ik nu hoe wij op dat moment allemaal in een staat van ongeloof verkeerden.

Na deze sessie heb ik pas mijn persoonlijke kennismaking met Frank. Als ik zijn kamer binnenloop op het moment dat wij de afspraak hebben, steekt hij een sigaret op. Roken mag al jaren niet meer binnen kantoor. En als ex-roker vind ik het verschrikkelijk vies als iemand bij mij in de buurt rookt. “Vind je vast niet erg als ik rook.” Het is geen vraag, het is een opmerking. “Nou eigenlijk wel Frank. Als ex-roker ben ik naar de andere kant omgeslagen. En mijn kleren gaan ervan stinken.”

Frank laat merken dat hij ‘not amused’ is. En hij loopt naar zijn balkon om te roken.

Als hij na het roken van 2 sigaretten terugkomt in zijn kamer, gaat hij aan tafel zitten en legt demonstratief zijn beide voeten op tafel. “We hebben een benen op tafel overleg, toch?”

En daar zit ik dan. Kijkend naar de voetzolen van zijn schoenen. In sommige culturen is dit een grove belediging weet ik. Ik probeer rustig te blijven maar de toon is gezet. Hier voel ik me niet prettig bij.

Achteraf denk ik nu: alfa apen gedrag! Respect moet in zijn visie kennelijk verdiend worden. De vraag is hoe dat te doen.

Maar toen? Toen voelde ik me geïntimideerd, zeker niet veilig genoeg om te zeggen wat er in me om ging. En ook niet geroepen om een strijd met ‘de grote Frank’ aan te gaan. Ik had wel andere dingen aan mijn hoofd dan dat.

En laat ik duidelijk zijn: wat mij betreft zijn dit het soort ‘leidinggevenden’ dat niet zo genoemd moet worden. Mijn woord voor hen is bully omdat ik er in het Nederlands geen woord voor heb dat de lading goed dekt.

Tegenwoordig moet je als manager zijn toegerust om ook emotionele gesprekken met je medewerkers te voeren. Als iemand met jou als leidinggevende deelt dat zij/hij voor een grote uitdaging staat of in een moeilijke situatie terecht is gekomen, dan is het fijn om te weten hoe je ondersteuning kunt bieden en wat een goede respons is. Daarom hieronder een paar korte tips.

1. Bekrachtig eerst hun ervaring
   Dat kan heel simpel een “Ik begrijp waarom je hier moeite mee hebt” zijn. De boodschap die je hiermee afgeeft is niet alleen dat je diegene met haar/zijn uitdaging of emoties ziet, je laat ook zien dat je diegene gelooft. En daardoor kan iemand zich in ieder geval al een stuk minder alleen voelen.
   
2. Wees nieuwsgierig
   Geef je medewerker de kans om meer te vertellen en stel vragen vanuit een oprecht nieuwsgierige houding.
3. Laat iemand benoemen wat zij/hij nodig heeft
   Stel de vraag hoe jij haar/hem het beste kunt ondersteunen of “Wat is voor jou nu nuttig?” Als iemand bang is om uit zichzelf te vragen, leg diegene dan een aantal opties voor waaruit gekozen kan worden. Op deze manier is het aanvaarden van hulp een stuk gemakkelijker.
4. Bedank voor het vertrouwen dat in jou gesteld is
   “Dankjewel dat je me in vertrouwen hebt genomen” of “Het is vast niet gemakkelijk voor je geweest dit te delen. Fijn dat je dat toch gedaan hebt” zijn bijvoorbeeld zinnen die je hiervoor kunt gebruiken. Het geeft de medewerker het signaal dat deze gesprekken belangrijk zijn. Ook versterkt dit het gevoel van veiligheid voor toekomstige gesprekken.

Het bieden van tools en middelen alleen om een team goed te laten functioneren is tegenwoordig niet langer voldoende. Als leidinggevende moet je ook die psychologische veiligheid creëren zodat medewerkers goed kunnen gedijen.

Jullie kennen het vast wel. De commotie die ontstaat als er opeens een BN’er je bedrijf binnenstapt. Of de tamtam die heel snel rondgaat omdat er een mooie man of vrouw als sollicitant binnen is gekomen. Het zijn die momenten waar je als leidinggevende soms het schaamrood (plaatsvervangend) van op je kaken kan krijgen.

Dit blog gaat over een incident op een school.

In mijn tijd gebeurde het nog niet, maar tegenwoordig gaan Universiteiten en Hogescholen zelf ‘de boer op’ om nieuwe studenten te interesseren voor hun opleidingen. Zo ook in dit specifieke geval. De betreffende voorlichter is een jonge vrouw, ergens halverwege de 20. En één ding is duidelijk: ze ziet er goed uit.

Op een vrijdagmiddag geeft ze voorlichting bij een HAVO 5 klas over de vervolgopleidingen die de studenten kunnen volgen. Van mannelijke zijde weet ze de aandacht goed te trekken. En van één in het bijzonder. Van deze jongen – hij is zo’n 17 jaar oud – ontvangt ze na de voorlichting al snel een appje op haar werktelefoon, dat hij geïnteresseerd is. Én dat ze wel een heel erg lekkere kont heeft die hem nogal heeft afgeleid.

De voorlichtster, laten we haar Lia noemen, vindt het geen prettig bericht maar doet het in eerste instantie af als ‘stoerdoenerij’. En ze reageert niet op het bericht.

Totdat ze na het weekend weer op het werk komt en haar telefoon bekijkt. De telefoon staat vol met berichten van de betreffende jongeman en een aantal foto’s van zijn geslachtsdeel. Lia is ontdaan door het taalgebruik en de foto’s. En ze doet hier melding van bij haar leidinggevende.

Lia’s leidinggevende zit er wel mee in zijn maag. Hij weet niet goed hoe dit nu aan te pakken en daarom wacht hij tot de eerstvolgende managementvergadering om het met zijn collega’s te bespreken. Daar is ook de afdeling communicatie bij en die kunnen dan misschien wel vertellen wat de beste strategie in dit geval is.

In de MT-vergadering wordt besloten dat het goed is als er contact wordt opgenomen met de directeur/rector van de school om het gedrag van de jongen te bespreken. Deze afspraak komt in de week erop tot stand. En ook daar wordt het voorval besproken zonder dat Lia er bij is.

Vier weken nadat de appjes zijn verzonden wordt de jongeman in kwestie door zijn mentor aangesproken op zijn grensoverschrijdend gedrag.

Helaas komt het vaker voor dat op dit soort gedragingen (te) laat wordt gereageerd. Daarom heb ik een aantal tips voor jou als leidinggevende:

• Aan dit soort meldingen dien je als leidinggevende prioriteit te geven.
• In dit geval is er ook veel over Lia, en wat haar is overkomen, gesproken zonder dat zij daarbij aanwezig was. Dat is geen fijn gevoel. Plus dat verhalen zo de ronde gaan doen die niet (helemaal) waar blijken te zijn. En daarmee wordt het voor Lia alleen maar ongemakkelijker en pijnlijker.
• Als de melder (m/v) dat wil, ga dan gelijk in gesprek met de dader. Het incident ligt nog vers in het geheugen en het is ook duidelijk dat het gedrag niet zonder consequenties blijft.
• En ten aanzien van diezelfde jongen is er in de periode van die vier weken een aantal details aan het incident toegevoegd (zonder dat Lia hierbij is gehoord) waardoor het nog groter en zwaarder is geworden dan het was. Het hele incident wordt als het ware uit zijn verband getrokken. En we hebben hier ook te maken met een ‘jongetje’ in de pubertijd.
• Stuur de melder door naar de vertrouwenspersoon. Die kan ook doorverwijzen naar de juiste instanties voor hulp en ondersteuning.
• Blijf in contact met de medewerker ook als het incident is ‘opgelost’. Het is best mogelijk dat iemand in eerste instantie niet helemaal kan overzien wat de werkelijke impact is op haar/zijn functioneren. Luisteren (zonder een oplossing te bieden) en begrip hebben zijn hierbij van groot belang.