In het begin van dit jaar deed de rechtbank Midden-Nederland uitspraak over een verzoek tot ontbinding van een arbeidsovereenkomst (https://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:RBMNE:2022:563.) En deze uitspraak is belangrijk als er een Gedragscode opgesteld wordt.

De casus gaat over een medewerker op een dagbestedingslocatie die na mogelijke signalen van grensoverschrijdend gedrag op non-actief wordt gesteld. Na onderzoek door de werkgever wordt de medewerker voorgesteld om het dienstverband te beëindigen met wederzijds goedvinden. De medewerker stemt daar niet mee in.

De rechtbank overweegt:

“Bij het verwijtbaar handelen van de werknemer, moet vooropgesteld worden dat het voor de werknemer van tevoren duidelijk moet zijn wat voor de werkgever als ontoelaatbaar gedrag wordt beschouwd. Tijdens de mondelinge behandeling heeft werkgever aangegeven dat privé contact met cliënten niet erg is, maar dat hierin wel professionele afstand moet worden gehouden door werknemers. Niet is gebleken dat werkgever hier duidelijke regels over heeft, zoals regels of richtlijnen over wat die professionele afstand inhoudt. Hierdoor is niet uit te sluiten dat het voor werknemer wellicht niet duidelijk geweest is hoe het privé contact wel en niet mag worden ingevuld. Het enkele feit dat werknemer privé contact heeft gehad met de cliënte kan in beginsel dus niet gezien worden als een verwijtbare gedraging.”

Als niet duidelijk is wat er met ‘professionele afstand’ wordt bedoeld, er met elkaar in groter of kleiner verband geen gesprek over is gevoerd én het ook nergens is vastgelegd, kan aan een dergelijke term geen consequentie worden gehangen bij (vermeende) overtreding.

TIP 1: Ga eerst het gesprek met elkaar aan

Als er binnen jouw organisatie een Gedragscode wordt opgesteld, ga dan eerst met elkaar het gesprek aan over wat gewenst en ongewenst gedrag is. En doe dat met een grote groep medewerkers die representatief is voor de organisatie of zelfs alle medewerkers. Pas daarna kun je dat gedrag vastleggen in regels of aanbevelingen.

TIP 2: Hou de Gedragscode op de agenda

Ook als een Gedragscode is vastgesteld, is het van belang om er regelmatig aandacht aan te geven. Bespreek minimaal eens per 2 maanden een onderwerp uit de Gedragscode. Vraag bijvoorbeeld tijdens een werkoverleg actief naar de ervaringen met bepaalde onderwerpen.

Kun je wel wat ondersteuning gebruiken bij het voeren van die gesprekken? Neem dan contact met me op. Ik help je graag verder!

Ben je op het werk wel eens toeschouwer of toehoorder geweest van een ‘feedback’ gesprek dat niet erg goed verliep? Zo’n gesprek waarvan je als relatieve buitenstaander het gevoel had dat er geen richting of doel aan ten grondslag lag? Zo’n gesprek dat vanuit een afbrekende en kritische houding wordt gevoerd en niet vanuit de intentie om iemand te laten groeien?

Ik kan me een gesprek herinneren uit het begin van mijn carrière. Ik werkte toen bij een grote bank, waarbij ik toehoorder was. Mijn collega werd door de chef te verstaan gegeven dat zij te veel fouten maakte en dat ze toch wel heel erg haar best moest doen om dat te veranderen. Het gevoel dat ik als collega kreeg, was dat de chef haar echt te dom vond om het werk te doen en dat het nooit goed zou komen met haar. Mijn collega brak dan ook in tranen uit aan het einde van het gesprek. De manier van leidinggeven van deze ‘chef’ stond mij niet aan. Niemand van de afdeling trouwens.

Had ik toen geweten wat ik nu aan mensen leer, dan was de situatie niet lang zo gebleven. Aanspreken op gedrag is een vaardigheid die je kunt aanleren. Het is als het kweken van spieren. Daarvoor moet je naar de sportschool. En niet een keer, nee langere tijd. In ieder geval zo lang dat de spier ontwikkeld is en eigenlijk zelf vraagt of je alsjeblieft naar de sportschool wil gaan omdat het zo lekker voelt.

Voor het aanleren van het aanspreken op gedrag geldt eigenlijk hetzelfde. Je moet die spier ook trainen. Je begint met makkelijke gesprekken en naar mate de tijd vordert kun je steeds beter en moeilijker gesprekken aan.

En, by the way, met mijn huilende collega is het toch wel goed gekomen.

Veel organisaties doen periodiek onderzoek naar de tevredenheid van hun medewerkers met een Medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO). Eind 2021/begin 2022 heb ik samen met Jonathan Zeijl onderzoek gedaan in hoeverre het thema ongewenst gedrag ook aandacht krijgt in het werk van een gemiddelde Ondernemingsraad (OR). 

Uit dat onderzoek kwam o.a. naar voren dat een MTO een belangrijk middel kan zijn om als OR het gesprek aan te gaan met de dagelijkse leiding over sociale veiligheid op het werk.

Wij vonden het van belang om te weten of de MTO’s gehouden werden, hoe vaak en of dat voldoende is/lijkt. Daarnaast wilden we weten of de uitkomsten gedeeld worden met medewerkers en op welke wijze. We hebben doorgevraagd of ook concrete en specifieke vragen gesteld werden over sociale veiligheid en wat daar dan zoal uitkwam.

De resultaten

Uit onze interviews blijkt dat vrijwel alle organisaties geregeld een MTO houden. Gemiddeld om de 2 à 3 jaar. In de meeste gevallen wordt de OR daar wel over geïnformeerd en in de helft van de gevallen worden ze ook betrokken bij de vraagstelling.

Opvallend is dat van het deel dat betrokken wordt bij de vraagstelling, niet elke OR goed gebruik maakt van dit middel om ervoor te zorgen dat er goede en specifieke vragen worden gesteld. Uit vragen die in vaagheden blijven hangen, zijn ook geen duidelijke conclusies te trekken. En hoe specifieker de vragen zijn hoe beter je naar aanleiding van de resultaten kan sturen. Zowel als organisatie als OR!

In een aantal situaties ging het in de vraagstelling rondom sociale veiligheid vooral om veiligheid in de omgang met klanten, leerlingen of cliënten. En was er veel minder – en soms zelfs helemaal géén – aandacht voor sociale veiligheid tussen medewerkers onderling.

Publicatie

De uitkomsten van MTO’s worden veelal in algemene zin wel gepubliceerd. Ook worden ze wel per afdeling besproken. De opvolging laat echter te wensen over. Dan gaat het met name om:

• Verspreiding binnen de organisatie is (te) langzaam of niet voor iedereen op eenzelfde moment
• Er gebeurde niets of te weinig met de uitkomsten van het MTO
• Er waren geen heldere (vervolg)afspraken over wie welke punten zou opvolgen en ‘probleem eigenaar’ is.

Vertrouwelijkheid MTO

Opmerkelijk is dat een kwart van de geïnterviewden aangeeft dat het beeld leeft dat medewerkers ook in een MTO schroom hebben om te melden wat werkelijk bij hen leeft. Echte vertrouwelijkheid wordt bij een MTO door medewerkers niet altijd gevoeld.

TIP: Zorg dat sociale veiligheid hoog op de agenda komt. De vraagstelling in het MTO is hierbij erg belangrijk. Met name als het gaat om het krijgen van andere dan de ‘sociaal gewenste’ antwoorden. Ook de onafhankelijkheid van degene die de antwoorden gaat ontvangen moet duidelijk worden gecommuniceerd, zeker als er nog weinig veiligheid binnen de organisatie wordt ervaren. Want ook bij MTO’s moet er een grote mate van veiligheid worden ervaren om misstanden aan te geven!

Wil je meer weten? Of een sparren over jullie MTO of Gedragscode? Neem dan gerust contact met me op via 06-11071098. Ik sta je graag te woord!

Woede op het werk

Ben jij wel eens boos? Of ervaar je woede naar jezelf of anderen? Woede is een moeilijk gevoel om te beheersen,zekerin een werkcontext. Woede beoordelen we vaak als negatief en toch is het niet per se slecht. Als je weet hoe je het moet kanaliseren, kan het je zelfs van dienst zijn. Hieronder vind je een paar manieren die je helpen om je woede te beheersen.

• Achterhaal de behoeften achter je emotie. Stel jezelf vragen als: Waardoor werd ik nou zo boos? Welke gevoelens liggen er onder mijn woede? Welke stappen kan ik ondernemen om tot een oplossing te komen

   

• Erken dat er iets verkeerds is gebeurd. Als je gekwetst bent door een oneerlijke beslissing of mishandeling, mag je boos zijn. Erken wat je voelt en benoem de overtreding.

   

• Vermijd overmatig stoom afblazen. Dat klinkt in eerste instantie niet zo productief. Er is aangetoond dat het herhalen van een probleem, zonder naar een oplossing te werken, ervoor zorgt dat zowel jij als de mensen die naar je luisteren zich slechter gaan voelen, niet beter.

   

• Als je dat kunt, kalmeer jezelf dan voordat je je emoties deelt. Gaat je hart sneller kloppen en zijn je spieren gespannen? Geef jezelf dan eerst de tijd om te kalmeren voordat je met de ander deelt hoe zijn/haar acties je lieten voelen.

   

• Als je je woede, om wat voor reden dan ook, niet kunt uiten, richt je dan indirect op je behoeften. Soms ben je boos om iets dat je gewoonweg niet kunt veranderen. Zoek in die gevallen naar manieren om jezelf uit de situatie te verwijderen en neem contact op met iemand (vriend/collega) die je kan helpen.

   

• Kanaliseer je woede strategisch. Als je er gebruik van maakt, kan woede je zelfvertrouwen vergroten. Gebruik het als motivatie om effectief voor jezelf te op tekomen.

Stimuleer inclusieve taal in je organisatie

Woorden zijn belangrijk! Modern en professioneel taalgebruik is helaas nog steeds vol van termen die uitsluiten. Om een ​​meer inclusieve cultuur te creëren, moet goed worden gekeken hoe mensen in jouw organisatie taal gebruiken.

Bij het opstellen van functiebeschrijvingen is het goed als recruiters en wervingsmanagers zorgvuldig letten op de taal die ze gebruiken. Zodat ze niet per ongeluk kandidaten van bijvoorbeeld kleur, vrouwen, mensen met een handicap of oudere sollicitanten afschrikken.

Niet iedereen kan zich bijvoorbeeld identificeren met termen als ‘hacker’ of ‘ninja’. Daarnaast is dit soort termen ook eigenlijk onnodig omdat er goede alternatieven zijn zoals ‘programmeur’ of ‘software-engineer’. Deze woorden zijn neutraler en zullen in het algemeen goed begrepen worden.

Jouw organisatie kan ook een lijst maken met woorden en woordgroepen die verboden zijn of worden vermeden in marketing, externe communicatie en bij productontwikkeling. Denk dan bijvoorbeeld aan woorden als ‘manuren’ of ‘ouderen’.

Het maken van een inclusieve taalgids voor jouw organisatie kan ook heel nuttig zijn. Hierin worden praktische, toegankelijke tips en gereedschappen gegeven die gelijk in de praktijk kunnen worden gebracht. En het wordt dan natuurlijk geen statische handleiding!

Zeker als er input vanuit de organisatie wordt gevraagd en het een ‘samenwerk’ project is en blijft.

Ik weet nog precies hoe hij werd aangekondigd, mijn nieuwe directeur. Ik noem ‘m even Frank.

“Heb je ’t al gehoord? We hebben eindelijk een nieuwe directeur toegewezen gekregen. Het is Frank. Nou ga jij je borst maar nat maken! Hij schijnt er geen zin in te hebben om bij ons de scepter te gaan zwaaien. En hij staat al bekend om zijn ‘minnelijke’ natuur.” Mijn gesprekspartner is een mede MT-lid. Zij heeft vooruitlopend op het aantreden van een nieuwe directeur al de conclusie getrokken dat ze ergens anders aan de slag zal gaan.

Binnen de organisatie waar ik dan werk is het normaal dat directeuren met regelmaat van plaats wijzigen. Of ze dat nu willen of niet. En het maakt daarbij ook niet uit of ze iets met de betreffende dienst hebben waar ze gaan werken.

In de eerste ‘wittebroodsweken’ laat Frank ook duidelijk weten dat hij er geen zin in heeft. Hij zegt het op enig moment ook heel duidelijk. “Ik heb niet voor deze dienst gekozen en ik wil hier zo snel mogelijk weg.”

Tijdens een ‘strategie sessie’ die we met het MT buiten kantoor houden, wordt een van mijn collega’s tot op het bot afgebrand. En we kijken er met z’n allen naar. Volwassen mensen, als ik het me goed herinner 8, die zien en horen hoe een volwassen man een andere volwassen man totaal in zijn hemd zet. Hem figuurlijk alle hoeken van de kamer laat zien.

Als ik eraan terugdenk dan zie ik nu hoe wij op dat moment allemaal in een staat van ongeloof verkeerden.

Na deze sessie heb ik pas mijn persoonlijke kennismaking met Frank. Als ik zijn kamer binnenloop op het moment dat wij de afspraak hebben, steekt hij een sigaret op. Roken mag al jaren niet meer binnen kantoor. En als ex-roker vind ik het verschrikkelijk vies als iemand bij mij in de buurt rookt. “Vind je vast niet erg als ik rook.” Het is geen vraag, het is een opmerking. “Nou eigenlijk wel Frank. Als ex-roker ben ik naar de andere kant omgeslagen. En mijn kleren gaan ervan stinken.”

Frank laat merken dat hij ‘not amused’ is. En hij loopt naar zijn balkon om te roken.

Als hij na het roken van 2 sigaretten terugkomt in zijn kamer, gaat hij aan tafel zitten en legt demonstratief zijn beide voeten op tafel. “We hebben een benen op tafel overleg, toch?”

En daar zit ik dan. Kijkend naar de voetzolen van zijn schoenen. In sommige culturen is dit een grove belediging weet ik. Ik probeer rustig te blijven maar de toon is gezet. Hier voel ik me niet prettig bij.

Achteraf denk ik nu: alfa apen gedrag! Respect moet in zijn visie kennelijk verdiend worden. De vraag is hoe dat te doen.

Maar toen? Toen voelde ik me geïntimideerd, zeker niet veilig genoeg om te zeggen wat er in me om ging. En ook niet geroepen om een strijd met ‘de grote Frank’ aan te gaan. Ik had wel andere dingen aan mijn hoofd dan dat.

En laat ik duidelijk zijn: wat mij betreft zijn dit het soort ‘leidinggevenden’ dat niet zo genoemd moet worden. Mijn woord voor hen is bully omdat ik er in het Nederlands geen woord voor heb dat de lading goed dekt.

Tegenwoordig moet je als manager zijn toegerust om ook emotionele gesprekken met je medewerkers te voeren. Als iemand met jou als leidinggevende deelt dat zij/hij voor een grote uitdaging staat of in een moeilijke situatie terecht is gekomen, dan is het fijn om te weten hoe je ondersteuning kunt bieden en wat een goede respons is. Daarom hieronder een paar korte tips.

1. Bekrachtig eerst hun ervaring
   Dat kan heel simpel een “Ik begrijp waarom je hier moeite mee hebt” zijn. De boodschap die je hiermee afgeeft is niet alleen dat je diegene met haar/zijn uitdaging of emoties ziet, je laat ook zien dat je diegene gelooft. En daardoor kan iemand zich in ieder geval al een stuk minder alleen voelen.
   
2. Wees nieuwsgierig
   Geef je medewerker de kans om meer te vertellen en stel vragen vanuit een oprecht nieuwsgierige houding.
3. Laat iemand benoemen wat zij/hij nodig heeft
   Stel de vraag hoe jij haar/hem het beste kunt ondersteunen of “Wat is voor jou nu nuttig?” Als iemand bang is om uit zichzelf te vragen, leg diegene dan een aantal opties voor waaruit gekozen kan worden. Op deze manier is het aanvaarden van hulp een stuk gemakkelijker.
4. Bedank voor het vertrouwen dat in jou gesteld is
   “Dankjewel dat je me in vertrouwen hebt genomen” of “Het is vast niet gemakkelijk voor je geweest dit te delen. Fijn dat je dat toch gedaan hebt” zijn bijvoorbeeld zinnen die je hiervoor kunt gebruiken. Het geeft de medewerker het signaal dat deze gesprekken belangrijk zijn. Ook versterkt dit het gevoel van veiligheid voor toekomstige gesprekken.

Het bieden van tools en middelen alleen om een team goed te laten functioneren is tegenwoordig niet langer voldoende. Als leidinggevende moet je ook die psychologische veiligheid creëren zodat medewerkers goed kunnen gedijen.

Jullie kennen het vast wel. De commotie die ontstaat als er opeens een BN’er je bedrijf binnenstapt. Of de tamtam die heel snel rondgaat omdat er een mooie man of vrouw als sollicitant binnen is gekomen. Het zijn die momenten waar je als leidinggevende soms het schaamrood (plaatsvervangend) van op je kaken kan krijgen.

Dit blog gaat over een incident op een school.

In mijn tijd gebeurde het nog niet, maar tegenwoordig gaan Universiteiten en Hogescholen zelf ‘de boer op’ om nieuwe studenten te interesseren voor hun opleidingen. Zo ook in dit specifieke geval. De betreffende voorlichter is een jonge vrouw, ergens halverwege de 20. En één ding is duidelijk: ze ziet er goed uit.

Op een vrijdagmiddag geeft ze voorlichting bij een HAVO 5 klas over de vervolgopleidingen die de studenten kunnen volgen. Van mannelijke zijde weet ze de aandacht goed te trekken. En van één in het bijzonder. Van deze jongen – hij is zo’n 17 jaar oud – ontvangt ze na de voorlichting al snel een appje op haar werktelefoon, dat hij geïnteresseerd is. Én dat ze wel een heel erg lekkere kont heeft die hem nogal heeft afgeleid.

De voorlichtster, laten we haar Lia noemen, vindt het geen prettig bericht maar doet het in eerste instantie af als ‘stoerdoenerij’. En ze reageert niet op het bericht.

Totdat ze na het weekend weer op het werk komt en haar telefoon bekijkt. De telefoon staat vol met berichten van de betreffende jongeman en een aantal foto’s van zijn geslachtsdeel. Lia is ontdaan door het taalgebruik en de foto’s. En ze doet hier melding van bij haar leidinggevende.

Lia’s leidinggevende zit er wel mee in zijn maag. Hij weet niet goed hoe dit nu aan te pakken en daarom wacht hij tot de eerstvolgende managementvergadering om het met zijn collega’s te bespreken. Daar is ook de afdeling communicatie bij en die kunnen dan misschien wel vertellen wat de beste strategie in dit geval is.

In de MT-vergadering wordt besloten dat het goed is als er contact wordt opgenomen met de directeur/rector van de school om het gedrag van de jongen te bespreken. Deze afspraak komt in de week erop tot stand. En ook daar wordt het voorval besproken zonder dat Lia er bij is.

Vier weken nadat de appjes zijn verzonden wordt de jongeman in kwestie door zijn mentor aangesproken op zijn grensoverschrijdend gedrag.

Helaas komt het vaker voor dat op dit soort gedragingen (te) laat wordt gereageerd. Daarom heb ik een aantal tips voor jou als leidinggevende:

• Aan dit soort meldingen dien je als leidinggevende prioriteit te geven.
• In dit geval is er ook veel over Lia, en wat haar is overkomen, gesproken zonder dat zij daarbij aanwezig was. Dat is geen fijn gevoel. Plus dat verhalen zo de ronde gaan doen die niet (helemaal) waar blijken te zijn. En daarmee wordt het voor Lia alleen maar ongemakkelijker en pijnlijker.
• Als de melder (m/v) dat wil, ga dan gelijk in gesprek met de dader. Het incident ligt nog vers in het geheugen en het is ook duidelijk dat het gedrag niet zonder consequenties blijft.
• En ten aanzien van diezelfde jongen is er in de periode van die vier weken een aantal details aan het incident toegevoegd (zonder dat Lia hierbij is gehoord) waardoor het nog groter en zwaarder is geworden dan het was. Het hele incident wordt als het ware uit zijn verband getrokken. En we hebben hier ook te maken met een ‘jongetje’ in de pubertijd.
• Stuur de melder door naar de vertrouwenspersoon. Die kan ook doorverwijzen naar de juiste instanties voor hulp en ondersteuning.
• Blijf in contact met de medewerker ook als het incident is ‘opgelost’. Het is best mogelijk dat iemand in eerste instantie niet helemaal kan overzien wat de werkelijke impact is op haar/zijn functioneren. Luisteren (zonder een oplossing te bieden) en begrip hebben zijn hierbij van groot belang.

Kwestie van knippen en plakken

Ook op LinkedIn ontkom je niet aan reclame. Helaas! De afgelopen weken word ik ‘gespamd’ door een nieuwe organisatie die ZZP’ers aan het werk zou helpen via een nieuw concept. Nieuwsgierig als ik ben, bezocht ik de website.

Natuurlijk wilde ik weten of ze een Gedragscode hadden en ging ik op zoek. En ja hoor, die was er! De eerste onderwerpen waren keurig verwoord. Wel wat algemeen naar mijn mening, maar dat is het voor mij al snel. Totdat ik een passage tegenkwam waar mijn ogen van gingen rollen.

Er was een hele alinea opgenomen over kinderarbeid! Dat ze daar niet aan deden en dat de mensen die ze bemiddelen dat ook niet mogen doen.

Nou ben ik niet helemaal naïef of wereldvreemd maar deze passage, daar begreep ik echt helemaal niets van.

Wat mij betreft is dit een mooi voorbeeld hoe nog veel Gedragscodes ergens van internet worden geplukt en met een beetje of helemaal zonder aanpassing in een organisatie wordt ‘gedumpt’. Een ding weet ik zeker een dergelijke Gedragscode zal niet werken zoals een Gedragscode die ik bij mijn klanten aflever. En dan is het helaas een hoop inspanning voor niets geweest.

Wil je meer weten over het opstellen van een specifieke Gedragscode voor jouw organisatie? Neem dan eens contact met me op via post@gedragscode-expert.nl of 06-11071098.

“Of ze nou groot zijn of klein, alle successen moet je vieren”, dit was een van de grootste, zo niet hét grootste inzicht dat ik ooit bij mijn eerste personal development seminar kreeg. Bij mij was ‘doen maar normaal dan doe je gek genoeg’ hetgeen waar ik mee was opgevoed. En dat blijkt voor het bereiken van doelen niet de strategie die je sneller van A naar B brengt.

Wanneer jij, je team of je organisatie doelstellingen bereikt, hanteer je dan een ‘op-naar-het-volgende-doel’-aanpak? Dat voelt wellicht efficiënt om gelijk door te pakken. Als je dit zo doet dan mis je een belangrijke kans om van deze mijlpaal, hoe klein ook, te genieten.

Het behalen van vooruitgang of doelen is soms best moeilijk. Sommige taken kunnen heel veel doorzettingsvermogen van medewerkers vragen. Neem daarom de tijd om erbij stil te staan en het succes te vieren.

Is een doel bereikt? Een klant binnengehaald? Een stevige deadline toch behaald? Zorg dat je van tevoren een plan hebt om erbij stil te staan, zelfs als het succes of doel bescheiden zijn. En neem vooral de tijd om te genieten van die grote klappers – productlanceringen, het sluiten van de grootste deal ooit, een nieuwe strategische samenwerking, etc.

Voor sommige mensen lijkt dit soort acties misschien overbodig of zelfs een soort ‘op de borst klopperij’. Voor een team is het vieren van prestaties een belangrijk moment om de geleerde lessen op het pad naar succes te verstevigen én om de relaties tussen de medewerkers onderling te versterken. En betere relaties onderling maken vaak meer en grotere successen mogelijk!